La salut àgil de l’organització fa referència a la assimilació acceptació de l’agilitat en els equips, usuaris, interessats i l’organització en general. I de com això afecta la nostra missió com a facilitadors i orientadors de l’agilitat. De com mesurem aquesta acceptació (Mètriques); i de com ho expliquem a la mateixa organització, per tal que sigui conscient dels camins i estratègies que pot encetar per tal de facilitar aquesta acceptació.

Mètriques en agilitat hi ha de tota mena i de tots els colors. Si parlem que sovint s’acusa el moviment Agile d’aplicar coneixements i pràctiques anteriors; les mètriques són un bon exemple. Les mètriques o mesurar l’acompliment existeix d’ençà que apliquem el concepte modern de projecte tal com el coneixem (propòsit tancat, finit en el temps i orientat a resultat).

Les mètriques que tractarem aquí no van tan orientades a mesurar l’assoliment, la qualitat, el procés o la velocitat de l’equip. Avui parlarem d’unes mètriques que podem anomenar Salut àgil de l’equip.

Per a tots els que proporcionem coach a equips sabem que, més enllà de mesurar el resultat i la seva qualitat, ens preocupa especialment si els nostres equips entenen el motiu pel qual es troben immersos en un canvi de formes de fer

Cal entendre que les organitzacions no impulsen els canvis per moda (bé això no és del tot cert. Hi ha organitzacions que es pengen l’enganxina àgil sense entendre ben bé què significa). Els canvis provenen de moments de crisi i urgència pel que fa als resultats i la qualitat. Però també pel que fa al fet que constructors i demandants no tenen capacitat suficient per comunicar-se mútuament amb fluïdesa. Per a mi és aquí on es troba la principal barrera. I és aquí on l’agilitat pot ajudar-nos.

Si fixem les mesures únicament en la quantitat i ens enfoquem únicament en els resultats, no podrem veure altres aspectes que són capitals en la nostra missió de facilitació de l’agilitat.

Així doncs, parlarem aquí de variables que poden ajudar-nos a determinar aquesta corba d’acceptació de l’agilitat que tant ens interessa. Aquestes variables les he catalogat en dues àrees:

• Subjectiva

Variables destinades a mesurar la capacitat d’acceptació de bones pràctiques de forma general. De com l’equip (o l’organització, o el departament o l’àrea, etc) es comporta. De com és la qualitat informativa que el coach proporciona, i si aconseguim que aquesta facilitació i orientació cali en les persones.

• Objectiva

De com s’utilitzen eines, plataformes i marcs de treball per assolir la màxima eficiència possible a l’organització.

Informació subjectiva per establir la salut àgil

La informació subjectiva és necessària i tan important com pot ser la informació objectiva. Allò que busquem amb aquestes variables és conèixer l’actitud. O si no volem parlar d’actituds podem parlar de capacitats. La capacitat de les persones per entendre i aplicar l’agilitat de forma auto-organitzada.

Aquesta és la clau: L’auto-organització. Nosaltres, com a facilitadors i orientadors, no podem ser uns controllers eterns sobre si l’equip aplica o no les bones pràctiques àgils que conjuntament hem decidit.

Hem de crear un clima d’autonomia i focalització en les persones i els equips. De forma que, un cop decidida una bona pràctica àgil (per exemple: “establir una reunió periòdica de priorització d’iniciatives multiequip o multidepartament”), i un cop s’ha dut a terme un periode d’acompanyament tan llarg o curt com es vegi necessari, finalment l’equip és capaç de continuar aquesta reunió de forma autònoma, en els termes establerts i, fins i tot, establir accions de millora sobre la mateixa reunió.

Si detectes aquesta actitud en les persones, llavors pots determinar que, efectivament, s’està aplicant agilitat de forma útil i sana. Jo particularment, en l’acompanyament dels meus equips, estableixo dues variables subjectives:

1. Avenç

Aquesta variable pretén determinar si les persones avancen satisfactòriament en l’aplicació de l’agilitat. Si s’entenen les propostes que es fan. Si es detecten inputs que permetin determinar la bona voluntat per tenir un diàleg obert per aplicar agilitat. Això contempla diverses característiques que el coach necessita copsar. Per exemple:

• Té l’equip assimilat els rols àgils establerts. I els aplica en el seu dia a dia?
• Es faciliten moments en què hi ha diàleg entre l’equip i el coach?
• S’arriben a decisions útils, i aquestes s’apliquen en l’equip i les persones?

2. Bones pràctiques

Aquesta variable pretén determinar si les persones són capaces d’establir les sinergies necessàries per poder aplicar agilitat amb autonomia. Això contempla diverses característiques que el coach necessita copsar. Per exemple:

• Es detecten impediments de caràcter filosòfic o barreres pel que fa a l’aplicació de bones pràctiques àgils, que impedeixen una correcta comunicació?
• Les bones pràctiques decidides conjuntament es segueixen aplicant quan l’acompanyament del coach no és intensiu?
• S’utilitzen les eines que s’han establert de forma oberta i fluida?

Informació objectiva per establir la salut ágil

Informació objectiva. Allò que podem demostrar no per actituds o capacitats, sinó per una visió més empírica. Si es fa servir certa eina o no es fa servir. Si s’alimenta de certa informació o no es fa aquesta feina. Si es duu a terme o no certa reunió, etc. Tot això són elements que podem copsar quasi sense preguntar.

Algunes variables interessants en aquesta secció:

1. El portfolio

El portfolio, o Programa, o Pla d’acció. Sovint un producte es troba immers en una estratègia global, on competeix amb altres productes pels recursos i per la prioritat.

Perquè aquesta classificació sigui efectiva hem de treballar amb molta constància la llista d’èpiques del nostre producte. Épiques, mòduls o funcions, o simplement objectius de negoci als quals el producte ha de donar resposta. Perquè un producte pot ser molt prioritari en unes èpiques, i no tant en unes altres.

Aquesta és l’assignatura sovint pendent a moltes organitzacions. Construir un portfolio no és trivial, però és absolutament imprescindible si volem aplicar estratègia corporativa a la nostra organització. D’una bona definició d’iniciatives i èpiques dependrà en gran manera l’ús òptim de la força productora de l’organització.

2. El backlog

Des de la meva perspectiva, no hi ha agilitat sense Backlog. Si l’equip alimenta un backlog i no una planificació tradicional. I si aquest backlog està prou ben definit, és essencial per poder determinar si l’equip és o no és àgil. Per tant, acostumo a tenir una variable que explora aquesta condició.

3. Les activitats

Les activitats (o esdeveniments) estan directament relacionats amb el marc de treball que es cregui oportú emprar. Però sigui quin sigui el marc de treball, aquest tindrà un procés caracteritzat per una sèrie d’activitats.

Aquí hem de ser curosos. No totes les activitats tenen la mateixa importància. No totes les àrees o equips apliquen el mateix conjunt d’activitats. Hi ha activitats sense les quals es pot viure. I hi ha activitats que, sense elles, no es podria entendre el sistema. Així que vigileu. El fet de no fer totes les activitats no sempre implica un “KO” en aquesta variable. I el fet de dur a terme totes les activitats previstes al marc excepte aquella que és capital, és un KO a la nostra avaluació de la variable.

4. Eines

Al final un equip no està sol. Col·labora amb altres equips, amb una sèrie de stakeholders, i l’organització mateixa. Les eines són elements que pretenen facilitar aquesta interrelació.

Per a un equip pot ser més eficaç emprar certa eina fora del menú previst en l’organització. Però l’eficiència és la cerca d’un terme mitjà entre eficàcia i efectivitat beneficiós per a tothom. El que és eficaç per al teu equip pot ser un malson per a la resta. Si el teu equip no està sol, millor intenteu comprendre les virtuts de les eines que l’organització posa al vostre abast. I si cal, posteriorment, plantegeu millores i canvis.

Com mesurem aquestes variables?

Aquí ve la raó per la qual no he anomenat a les variables subjectives com a qualitatives; i a les variables objectives com a quantitatives. Quan treballem amb equips de vegades resulta complicat establir un valor ferm per una variable, i defensar aquest valor. Què vol dir que l’equip té o no té l’actitud necessària per aplicar bones pràctiques àgils? Tenen un 50% d’actitud? un 30%? un 70%?

Per poder mantenir aquests quadres de comandament sovint és millor treballar en un format més proper a una checklist. S’ha de tenir en compte que sovint l’actualització d’aquests quadres estan a càrrec de diverses persones. Fem-ho fàcil. Que la complexitat d’un quadre de comandament no ens faci impossible l’existència del mateix quadre.

Sovint juguem amb aquests valors:

• OK: Una variable serà “OK” només si acompleix totes les seves premisses.
• Parcialment: Serà “Parcialment” si acompleix una quantitat apreciable.
• No OK: Serà “No OK” si acompleix molt poques o cap.
• No aplica: I per últim, serà “no aplica” si la variable en qüestió no s’està aplicant en l’equip.

Com que parlem de premisses, y a més aquest quadre probablement serà actualitzat per diverses persones (per exemple Scrum Masters); és molt positiu descriure suficientment aquestes premisses i condicions que otorguen cada valor possible a la variable.

Posteriorment, i si es desitja la tan anhelada numerologia, podem establir franges numèriques a cada check. Per exemple: 100% - 50% - 0%. I mostrar un percentatge segons els valors de cada variable; i opcionalment uns pesos assignats a cada variable.