La salud ágil de la organización hace referencia a la asimilación aceptación de la agilidad en los equipos, usuarios, interesados y la organización en general.
Y de cómo esto afecta nuestra misión cómo facilitadores y orientadores de la agilidad.
De cómo medir esta aceptación (Métricas); y de cómo lo explicamos en la propia organización, para que sea consciente de los caminos y estrategias que puede emprender para facilitar esta aceptación.
Métricas en agilidad hay de todas las formas y colores. Si hablamos que a menudo se acusa el movimiento Agile de aplicar conocimientos y prácticas anteriores; las métricas son un buen ejemplo. Las métricas o medir el cumplimiento existen desde que aplicamos el concepto moderno de proyecto tal y como lo conocemos (propósito cerrado, finito en el tiempo i orientado a resultado).
Las métricas que trataremos aquí no van tan orientadas a medir el cumplimiento, la calidad, el proceso o la velocidad del equipo. Hoy hablaremos de métricas que podemos llamar Salud ágil del equipo.
Para todos los que proporcionamos coach a equipos, sabemos que mas allá de medir el resultado y su calidad, nos preocupa especialmente si nuestros equipos entienden el motivo por el cual se encuentran inmersos en un cambio de formas de hacer
Hay que entender que las organizaciones no impulsan los cambios por moda (bueno, eso es del todo cierto. Hay organizaciones que se cuelgan la medalla ágil sin entender exactamente lo que significa). Los cabios provienen de momentos de crisis y urgencia en lo referente a resultados y calidad. Pero también en lo referente al hecho que constructores y demandantes no tienen capacidad suficiente para comunicarse mutuamente con fluidez. Para mi, es aquí donde se halla la principal barrera. Y es aquí donde la agilidad puede ayudarnos.
Si fijamos nuestras ediciones únicamente en la cantidad y nos enfocamos únicamente en los resultados, no podemos ver otros aspectos que son capitales en nuestra misión de facilitación de la agilidad.
Entonces, hablaremos aquí de variables que pueden ayudarnos a determinar esta curva de aceptación de la agilidad que tanto nos interesa. Estas variables las he catalogado en dos áreas:
Variables destinadas a medir la capacidad de aceptación de buenas prácticas de forma general. De cómo el equipo (o la organización, o el departamento, o el área, etc) se comporta. De cómo es la calidad informativa que el coach proporciona, y si consigue que esta facilitación y orientación calen en las personas.
De cómo se utilizan herramientas, plataformas y marcos de trabajo para conseguir la máxima eficiencia posible en la organización.
La información subjetiva es necesaria y tan importante como puede ser la información objetiva. Lo que buscamos con estas variables es conocer la actitud. O si no queremos hablar de actitudes, podemos hablar de capacidades. La capacidad de las personas para entender y aplicar la agilidad de forma auto-organizada.
Esta es la clave: La auto-organización. Nosotros, como facilitadores y orientadores, no podemos ser unos controllers eternos sobre si el equipo aplica o no las buenas prácticas ágiles que conjuntamente hemos decidido.
Hemos de crear un clima de autonomía y focalización en las personas y los equipos. De forma que, una vez decidida una buena práctica ágil (por ejemplo: “establecer una reunión periódica de priorización de iniciativas multiequipo o multodepartamento”), y una vez se ha llevado a cabo un periodo de acompañamiento tan largo o corto como se ve necesario, finalmente El equipo es capaz de continuar esta reunión de forma autónoma, en los términos establecidos e, incluso, establecer acciones de mejora sobre la propia reunión.
Si detectas esta actitud en las personas, entonces puedes determinar que, efectivamente, se está aplicando agilidad de forma útil y sana. Yo, particularmente, en el acompañamiento de mis equipos, establezco dos variables subjetivas:
1. Avance
Esta variable pretende determinar si las personas avanzan satisfactoriamente en la aplicación de la agilidad. Si se entienden las propuestas que se hacen. Si se detectan inputs que permitan determinar la buena voluntad para tener un diálogo abierto para aplicar agilidad. Esto contempla diversas características que el coach necesita captar. Por ejemplo:
2. Buenas prácticas
Esta variable pretende determinar si les personas son capaces de establecer las sinergias necesarias para poder aplicar agilidad con autonomía. Esto contempla diversas características que el coach necesita captar. Por ejemplo:
- ¿Se detectan impedimentos de carácter filosófico o barreras en lo referente a la aplicación de buenas prácticas ágiles, que impidan una correcta comunicación?
Información objetiva. Aquello que podemos demostrar no por actitudes o capacidades, sinó por una visión más empírica. Si se usa o no cierta herramienta. Si se alimenta o no cierta información. Si se realiza o no cierta reunión, etc. Todo esto son elementos que podemos captar casi sin hacer preguntas.
Algunas variables interesantes en esta sección:
1. El portafolio
El portafolio, o Programa, o Plan de acción. A menudo, un producto se encuentra inmerso en una estrategia global, donde compite con otros productos por los recursos y por la prioridad.
Para que esta clasificación sea efectiva hemos de trabajar con mucha constancia la lista de épicas de nuestro producto. Épicas o módulos o funciones, o simplemente objetivos de negocio a los que el producto debe dar respuesta. Porque un producto puede ser muy prioritario en unas épicas, y no tanto en otras.
Esta es la asignatura a menudo pendiente en muchas organizaciones. Construir un portafolio no es trivial, pero es absolutamente imprescindible si queremos aplicar estrategia corporativa en nuestra organización. De una buena definición de iniciativas y épicas dependerá en gran manera el uso óptimo de la fuerza productora de la organización.
2. El backlog
Desde mi perspectiva, no hay agilidad sin Backlog. Si el equipo alimenta un backlog y no una planificación tradicional. Y si este backlog está suficientemente bien definido, es esencial para poder determinar si el equipo es o no es ágil. Por tanto, acostumbro a tener una variable que explora esta condición.
3. Las actividades
Las actividades (o eventos) están directamente relacionados con el marco de trabajo que se cree oportuno utilizar. Pero sea cual sea el marco de trabajo, este contemplará un proceso caracterizado por una serie de actividades.
Aquí hemos de ser cuidadosos. No todas las actividades tienen la misma importancia. No todas las áreas o equipos aplican el mismo conjunto de actividades. Hay actividades sin las cuales podríamos vivir. Y hay actividades que, sin ellas, no podría entenderse el sistema. Aquí hemos de vigilar. El hecho de no hacer todas las actividades no siempre implica un “KO” en esta variable. Y el hecho de hacer todas las actividades previstas en el marco, excepto aquella que es capital, es un KO en nuestra evaluación de la variable.
4. Herramientas
Al final un equipo no está solo. Colabora con otros equipos, con una serie de stakeholders, y la organización misma. Las herramientas son elementos que pretenden facilitar esta interrelación.
Para un equipo puede ser más eficaz usar cierta herramienta fuera del menú previsto en la organización. Pero la eficiencia es la búsqueda de un punto medio entre eficacia y efectividad beneficioso para todo el mundo. Lo que es eficaz para tu equipo puede ser una pesadilla para el resto. Si tu equipo no está sol, mejor intentad comprender las virtudes de las herramientas que la organización pone a vuestra disposición. Y si es necesario, posteriormente, plantead mejoras y cambios.
Aquí viene la razón por la que no he llamado a las variables subjetivas como cualitativas; y a las variables objetivas como cuantitativas. Cuando trabajamos con equipos, a veces resulta complicado establecer un valor firme para una variable, y defender ese valor. ¿Qué quiere decir que el equipo tiene o no tiene la actitud necesaria para aplicar buenas prácticas ágiles? ¿Tienen un 50% de actitud? ¿un 30%? ¿un 70%?
Para poder mantener estos cuadros de mando a menudo es mejor trabajar en un formato más cercano a una checklist. Hay que tener en cuenta que a menudo la actualización de estos cuadros corre a cargo de diversas personas. Hagámoslo fácil. Que la complejidad de un cuadro de mando no nos haga imposible la existencia del propio cuadro.
A menudo jugamos con los valores siguientes:
Como hablamos de premisas, y además este cuadro probablemente será actualizado por diversas personas (por ejemplo Scrum Masters); es muy bueno describir suficientemente esas premisas y condiciones que otorgan cada valor posible a dicha variable.
Posteriormente, y si se desea la tan ansiada numerología, podemos establecer franjas numéricas a cada check. Por ejemplo: 100% - 50% - 0%. Y mostrar un porcentaje según los valores de cada variable; y opcionalmente unos pesos asignados a cada variable.